Le paysage numérique et ses défis pour les forces de sécurité, imposent de réconcilier trois fondamentaux : organisation, ressources humaines et stratégie. Loin de se focaliser sur le seul développement d’outils, la réussite du changement proviendra essentiellement de la mobilisation des personnels (recrutement, fonctions, formation continue). Aussi, la course effrénée à la technologie ne doit pas détourner l’attention des pouvoirs publics. Il convient de prendre en compte les difficultés initiales générées par la multiplicité des intervenants (police nationale, gendarmerie nationale, polices municipales, acteurs privés de la sécurité, citoyens), l’hétérogénéité des structures et des pratiques, la rigidité de certaines règles (cadres d’emploi inhérents aux principes de recrutement, pratiques budgétaires, etc.) et enfin, un manque pénalisant de leadership managérial. La question des organisations se pose en premier lieu. Lorsque l’on examine les grandes directions concernées (DGPN, DGGN, DGSI, DGSCGC), la mission RH s’avère sous-dimensionnée et son pilotage s’apparente à un mille-feuille. Force est de constater qu’à missions et objectifs égaux, policiers et gendarmes ne fonctionnent pas à l’identique. Toutefois, les sources de rapprochement existent : la gendarmerie est désormais placée sous l’autorité fonctionnelle du ministre de l’intérieur, police et gendarmerie mutualisent certains de leurs moyens voire engagent des réflexions communes. Mais, les systèmes d’information des forces de sécurité ne forment pas encore un système commun. Est également à déplorer la coexistence d’outils distincts pour une même utilisation (logiciels de rédaction des procédures : LRP-PN et LRP-GN), lesquels aboutissent de surcroît à des statistiques différentes. Enfin, on constate ici et là une véritable absence de culture de la transformation, frein majeur aux évolutions nécessaires de ces maisons. Or la capacité à insuffler la culture du changement et à savoir évaluer la performance relève de la définition même du pilotage.